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今年11月初,美國人用選票把川普送進白宮,這位眾人熟知的地產大亨出口狂妄、個性自大,甚至還有歧視女性的傳聞,他的表現出來顛覆以往美國總統既有的形象,甚至有媒體形容川普為政治界的黑天鵝,極其諷刺地挖苦這場選戰。美國的政經變革並非一日之寒,特別是中下階層的民眾在長期的困頓下,希冀能夠打破美國的金權政治、建制精英,重新將其定位。 The Impact of the Highly Improbable 最不可能發生,但總是發生的事   17世紀前歐洲人普遍認知中的天鵝是白色的,直到在澳洲發現黑天鵝,一瞬間扭轉人們對天鵝的理 解,因此黑天鵝常用來比喻不合普遍預期的意外事件,發生時卻造成極大的影響,我們在任何領域都 能發現它的蹤影,甚至有一說認為黑天鵝是社會進步的契機。經典的黑天鵝如美國次貸風暴、英國脫 歐、Google崛起、911恐怖攻擊等等。  One thing I know, that is I know nothing. 我唯一知道的事,就是我一無所知  黑天鵝點出了思考的盲點,我們常習慣從「我已經知道的」、「過去的經驗」去推算未來,但往往發生的因子超出認知之外,或被判定不夠重要而自動省略,這些是因慣性思考方式產生的思考謬誤,另外對 自身知識抱持過份的自信,我們稱知識傲慢,也會干擾事實呈現,導致最終被意料之外的事情衝擊。 黑天鵝理論的作者Nassim Nicholas Taleb,在書中結語寫到,我們不需對一次挫折感到頹喪,或對無法預知的未來惶恐不安,我們能做的是抱著最壞的打算,做最好的準備,盡最大的努力,才能在黑天 鵝來臨時,掌握自己的命運。 【延伸理論】 過濾氣泡現象Filter Bubble You don't decide what gets in, more importantly; you don't actually see what gets edited out. 同溫層現象,網路會透過運算機制,依照使用者的網路行為、習慣,來決定他能會看到的訊息,避免使用者看到和自己價值 觀不符合的內容,導致使用者受到的資訊將愈趨單一化。 迴聲室效應Echo Chamber Among like-minded people, it’s hard to come up with arguments that challenge the group consensus, which means group members keep hearing arguments only in one direction.  人們只接收到和自己觀點相同的資訊,甚至因此認為誤以為這些資訊就是事實的全部貌,比如Facebook會根據用戶的喜好推送同類型質性的資訊,儘管每天收到大量資訊,卻無助於辨認事實或釐清不同觀點。  
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「煙霧測試」一詞源自硬體業,原是避免新元件安裝後,出現Bug害整個機房當機,只開啟單一設備的電源,如果機器沒冒煙,代表基本功能沒有問題,新元件便通過了測試,之後微軟用來測試軟體,以確認程式碼中的更改會按預期運行,不會破壞整個版本的穩定性。 失敗警報器 把風險降到最低 煙霧測試所需時間短,是即時發現錯誤最經濟有效的方法,它的應用範圍很廣,除了現有軟硬體測試,也能用在產品開發及行銷上:內部規劃新產品,如果缺乏目標客群的意見,可能要等到推出後才發現市場接受度差,為了不要讓這個狀況發生,有新產品想法時不如先試水溫,讓顧客告訴你他們會不會買單,得到回饋後就知道該調整或執行,避免時間和勞力成本前功盡棄。 Start Your Smoke Test Which product or service didn’t get the growth I expected? 你遇到的問題是什麼? ‚How to confirm the solution in the most cost-effective way? 如何驗證解決辦法有效? Typical Product Way 一般產品流程裡失敗和成功往往只有一線之隔 Optimized Product Way 優化後的好處是節省時間和精力,還能更了解客戶需求  
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日本職場的「報連相」,是社會新鮮人初入職場必學的基本功,「2013年日本龍頭企業新進員工培訓調查」選新人培訓最重要的課題,第一名是93.9%職場禮儀,第二名即是「報連相」92%,所謂「報連相」就是報告(ほうこく)、連絡(れんらく)、相談(そうだん),三個詞取第一 個字,合起來與日語的菠菜(ホウレンソウ)發音相同,所以也被稱為「菠菜法則」,上下級間如果能經常性的報告、聯絡和商量,會建立相互信賴的基礎。 愈簡單的道理,愈難確實做到 「報連相」初衷是使資訊在各部門間更 暢通,然而2014年針對日本職員所做的「職場溝通意識調查」,有73.1%的人認為「自己沒有能確實向對方傳達訊息的自信」,並認為自己不擅長溝通,顯示即使「報連相」深植企業核心,大部分員工仍無法落實,這時我們必須後退一步,以「報連相」最初的運作法則,客觀審視自己與主管、同事或下屬間的互動是不是能創造高效率的工作環境。  
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